+7 (916) 030-3645
Рабочий кейс
Оптимизация бизнес-процессов и разработка системы KPI для подразделения продаж
В условиях быстро меняющегося и высококонкурентного рынка функция продаж становится одной из ключевых стратегических задач для большинства компаний. В данном кейсе рассматривается ситуация, когда компания столкнулась с невыполнением стратегических целей из-за низкой эффективности отдела продаж.
В результате реализации проекта был достигнут ощутимый экономический эффект в росте объемов продаж на 15%, что подтверждает эффективность применения KPI как инструмента управления персоналом и стимулирования достижения стратегических целей организации
Для решения проблемы были преобразованы бизнес-процессы в маркетинге и сбыте, а также внедрены инструменты повышения эффективности. Основой изменений стали организационное проектирование и внедрение KPI: компания пересмотрела распределение обязанностей и ответственности между подразделениями, а также внедрила метрики для мониторинга и контроля достижения целей. Это позволило увеличить объем продаж без привлечения дополнительных ресурсов. Данный пример демонстрирует, как тщательный анализ организационной структуры и процессов на соответствие долгосрочным целям компании может привести к значительным результатам.
Стратегией компании были определены целевые значения по достижению объемов продаж в установленных временных периодах, однако мониторинг констатрировал, что указанные показатели не были достигнуты. По результатам проведенного аудита был выявлен низкий уровень организации работы службы продаж и отсутствие налаженных коммуникаций, направленных на реализацию сбытовой сратегии компании. Отдельно было отмечено, что мотивация руководителя службы продаж была ориентирована на развитие личных продаж, а не достижение целевых показателей возглавляемой им службы продаж. В тоже время, критерии успеха маркетинговой службы носили процессный характер, например, количество осуществленных активностей, а не наличие и размер эффекта, возникающего по результатам проведения указанных активностей. Функции маркетинга и продаж подчинялись разным функицональным руководителям, что привело к различному понимаю сути указанных функций у служб продаж и маркетинга.
Трансформация бизнес-процессов и внедрение ключевых показателей эффективности рассматриваемых функций состояло из следующих этапов:
Стратегией компании были определены целевые значения по достижению объемов продаж в установленных временных периодах, однако мониторинг констатрировал, что указанные показатели не были достигнуты. По результатам проведенного аудита был выявлен низкий уровень организации работы службы продаж и отсутствие налаженных коммуникаций, направленных на реализацию сбытовой сратегии компании. Отдельно было отмечено, что мотивация руководителя службы продаж была ориентирована на развитие личных продаж, а не достижение целевых показателей возглавляемой им службы продаж. В тоже время, критерии успеха маркетинговой службы носили процессный характер, например, количество осуществленных активностей, а не наличие и размер эффекта, возникающего по результатам проведения указанных активностей. Функции маркетинга и продаж подчинялись разным функицональным руководителям, что привело к различному понимаю сути указанных функций у служб продаж и маркетинга.
Трансформация бизнес-процессов и внедрение ключевых показателей эффективности рассматриваемых функций состояло из следующих этапов:
1
Аудит текущих бизнес-процессов
Анализ текущего закрепления обязанностей и ответственности в разрезе служб, руководителей и рядовых исполнителей: организационная структура, локальные нормативные акты компании, закрепление KPI за ответственными лицами или подразделениями компании, и оценка соответствия KPI стратегии компании
2
Моделирование актуализированных бизнес-процессов
Переформатирование организационной структуры компании, перераспределении обязанностей как в рамках горизонтального, так и в рамках вертикального уровней, при котором менеджеры должны фокусироваться преимущественно на контрольных функциях, а не на оперативных задачах.
3
Пересмотр системы KPI
Были исключены процессные KPI; результирующие KPI закреплены в соответствии с актуализированными бизнес-процессами. Разработан и утвержден механизм автоматизации разработки и внедрения системы KPI, предусматривающий процедуру регулярного мониторинга исполнения показателей для выявления сложностей и рисков, которые в будущем могут привести к неисполнению стратегии компании
4
Обучение и коммуникация
Обучение сотрудников компании обновленным бизнес-процессам и ознакомление с новой системой KPI.Проведение информационной кампании в зависимости от уровня иерархии должностей с целью сделать проводимые мероприятия более прозрачными и вовлечь персонал в обновление бизнес-процессов
5
Пилотирование
Запуск пилотного проекта внедрения KPI в одном из подразделений, чтобы выявить возможные ошибки, допущенные на этапе моделирования, и устранить их до финального внедрения
6
Реализация мероприятий
Ввод проекта в эксплуатацию, компания внедрила новые бизнес-процессы и метрики в рамках утвержденной новой системы KPI
7
Корректировка системы оплаты труда
Изменение системы KPI и бизнес-процессы компании потребовало измение системы оплаты труда и мотивации персонала, при которой была введена бонусная система, привязанная к результатам выполнения KPI
Через 6 месяцев с начала эксплуатации проекта была осуществлена оценка первичных результатов проекта, которая продемонстрировала рост объемов продаж на 15%.
Если данный кейс вызвал у вас интерес, и вы хотите узнать больше о представленном решении или реализовать подобный проект в своей компании, заполните заявку на нашем сайте. Наши эксперты свяжутся с вами в ближайшее время для обсуждения деталей